DIE MACHT DER CHEMIE

Ein Headhunter muss bei der Rekrutierung von Spitzenkräften auch "weiche" Faktoren berücksichtigen


Sie bewegen nicht die ganz großen Räder der deutschen Ökonomie, aber sie erzielen dennoch ein spektakuläres Ergebnis für die Wirtschaft Deutschlands: Die Rede ist von den Spitzenkräften im deutschen Mittelstand.

Ein Beispiel: Ein Alleininhaber einer Firmengruppe von drei in unterschiedlichen Märkten agierenden Unternehmen mit insgesamt etwa 1.000 Mitarbeitern hat diese Firmen gemeinsam mit einem Kaufmännischen Geschäftsführer geführt. Nach einem fast 30-jährigen Erwerbsleben macht er sich auf die Suche nach einem Nachfolger. Wer war der Richtige, dem er diese Vertrauensposition anbieten konnte? In einem ausführlichen Gespräch mit einem Executive-Recruiter ging es auch um die Frage, wie man den Wechsel im Interesse aller drei Unternehmen nutzen kann. Senior-Chef und Recruiter einigten sich darauf, dass es sich beim potentiellen Nachfolger um einen hochkarätigen Elektro-Ingenieur mit Erfahrung aus innovativen Unternehmen der Elektro-, Kunststoff- und/oder Feinwerktechnik mit Serienfertigung handeln soll.

Nun bieten sich verschiedene Möglichkeiten an, um diese Aufgabe zu lösen.


Einmal kann das Unternehmen unter Nennung von Ross und Reiter eine offene Stellenanzeige schalten. Dies setzt voraus, dass eine Top-Führungskraft stets telefonisch für Auskünfte zur Verfügung steht, was in unserem Fallbeispiel nicht zu realisieren war. Die Alternative könnte eine Berateranzeige sein, in der das Unternehmen positiv und wohlwollend beschrieben, die Aufgabe als spannend, interessant und herausfordernd präsentiert wird - auch hier in der Hoffnung, die angepeilte Zielgruppe zu erreichen und zur Kontaktaufnahme zu bewegen.

Nach Prüfung des Anforderungsprofils hat der Recruiter eine Direktsuche empfohlen. Der Grund: Mittelständler haben sehr detaillierte Vorstellungen von ihren zukünftigen Führungskräften, deren Realisierung am sichersten durch die Direktansprache zu erreichen ist.

Der erste Eindruck zählt

Wie geht ein Headhunter hier vor? Zuerst tritt der Researcher auf den Plan. Der stellt eine Liste von interessanten Unternehmen zusammen, in denen geeignet erscheinende Kandidaten arbeiten. Für diese heikle Aufgabe braucht der Researcher ein hohes Maß an Intelligenz, Einfühlungsvermögen, Reaktionsschnelligkeit, exzellente kommunikative Fähigkeiten, fließende deutsche und englische Sprachkenntnisse und - hin und wieder - eine hohe Frustrationstoleranz. Danach beginnt die Phase der Erst-Ansprache durch den Personalberater. Es gilt, wie im persönlichen Kontakt: You´ll never get a second chance to make a first impression! Hier entscheidet sich, ob der Erstkontakt auf die richtige Schiene führt. Die erfolgreiche Rekrutierung einer Spitzenkraft steht und fällt mit der Qualifikation des Recruiters.

Ist das erste Ziel, die Kandidatensuche, beendet, kommt es in der zweiten Phase darauf an, einen ersten Eindruck des Gesprächspartners zu gewinnen. Die Erfahrung zeigt, dass profilierte Spitzenkräfte sehr schnell entscheiden, ob sie an der Fortsetzung des Kontaktes interessiert sind oder nicht. Diese kurze Beschreibung der Phase 1 und 2 im Headhunting könnte zur Fehleinschätzung verleiten, dass der ganze Prozess doch recht einfach und unkompliziert abläuft. Die Realität jedoch ist voll von Abwehrkräften, Hürden und Voice Mails. In obigem Fallbeispiel wurden 20 Informationsmappen versandt, in denen detailliert das Umfeld und die Aufgabenschwerpunkte mit Hinweis auf die Anforderung, alle drei Unternehmen strategisch nach vorne zu bringen, beschrieben waren - nach wie vor ohne Nennung des Auftraggebers.

Im zweiten Kontakt, der sogenannten Termin-Ansprache, muss der Recruiter eine erste Bewertung des potentiellen Kandidaten vornehmen. Passt er fachlich und auch persönlich? Ist er der Typ "generalistischer Manager", der sowohl in seiner Disziplin einen exzellenten theoretischen Background als auch eine breit angelegte berufliche Praxis nachweisen kann? Kann er sich als strategischer Kopf zurechtfinden und in den drei zu steuernden und kontrollierenden Unternehmen insgesamt sechs Geschäftsführer zu neuen Ufern führen? Bei fünf Gesprächspartnern kristallisierte sich heraus, dass ein persönliches Kennenlernen für beide Seiten sinnvoll ist. In diesen Gesprächen beurteilt der Berater die Persönlichkeit des Kandidaten und sondiert, ob die Chemie zwischen Auftraggeber und Bewerber stimmt. Der Besucher wiederum darf mit Recht Antworten auf alle Fragen erwarten, die sich auf die Kennzahlen des Auftraggebers, der jetzt natürlich genannt wird, beziehen. Wie gewinnt man einen kompetenten Kandidaten dafür, tatsächlich den nächsten Schritt zu machen? Dies hängt davon ab, wie man solche Top-Manager an ein Unternehmen bindet. Wenn wirklich ein unternehmerischer Typ gesucht wird, dann muss das Umfeld im Hause des Auftraggebers den Vorstellungen eines Menschen mit unternehmerischem Geist entsprechen. Ein solcher Kandidat braucht primäre Freiräume zur persönlichen und fachlichen Entwicklung. Auf einen Punkt gebracht, bedeutet das für unseren Inhaber: Ziele vereinbaren, jeden Monat oder jedes Quartal Fortschritte analysieren und ansonsten den Kandidaten arbeiten lassen.

Bauchentscheidung

Die Aufgabe des Personalberaters besteht also auch darin, den Auftraggeber auf die Konsequenzen aufmerksam zu machen, die das Engagement seines Traumkandidaten für ihn persönlich haben kann. Insofern ist es auch äußerst sinnvoll, dass der Berater das Gespräch zwischen Auftraggeber und Bewerber moderiert und mit feinen Antennen zu orten sucht, ob die beiden vertrauensvoll zusammenarbeiten könnten. Von drei vorgestellten Kandidaten hat einer wirklich gepasst, es war beinahe wie Liebe auf den ersten Blick. Das belegt, dass solche Entscheidungen auch aus dem Bauch getroffen werden.

Fazit: Gewinnen kann man einen Top-Kandidaten, von dem hoher unternehmerischer Einsatz und entsprechende Ergebnisse verlangt werden, mit einer detaillierten Beschreibung der Stärken und Schwächen eines Unternehmens, der Definition eines vision&mission statements und der ausdrücklichen Zusicherung, dass der umworbene Kandidat das jeweilige Unternehmen, eine Business Unit oder einen Geschäftsbereich so führen kann, als sei es die eigene Firma.

Patentrezepte für die Bindung von Spitzenkräften gibt es nicht, der Baustein für eine lang anhaltende Verbindung wird bereits in der Rekrutierungsphase gelegt. Und hier spielen die persönlichen Merkmale und Anforderungen eine deutlich dominantere Rolle als die fachlichen Qualifikationen. In sogenannten Exit-Interviews mit Führungskräften hört man oft, dass persönliche Probleme mit Vorgesetzten letztendlich zu Trennungen geführt haben. Hier werden gerne Begriffe wie "Unternehmenskultur" oder "Führungsstil" bemüht, die Praxis ist meist viel einfacher: Wenn Freiräume eingeengt werden und kompetente Positionsinhaber, und nur von diesen sprechen wir hier, frustriert werden, dann führt dies über kurz oder lang zu Kündigungen.

Es ist wie im richtigen Leben: Wenn zwei sich nach intensiver Prüfung mit Hilfe eines Recruitment-Profis finden, positiv denken und handeln und flexibel sind, dann sollte diese Verbindung schon für mindestens fünf Jahre Bestand haben.

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