Personal rekrutieren in den USA

(Auszug aus einem Beitrag anlässlich eines Workshops der IHK Bochum)


Wie weit kommt man mit deutschen Spielregeln?


Die simple Antwort könnte sein: Nicht besonders weit.

Das wäre zu einfach! Das Thema ist sehr komplex wie das Land selbst, das wir Ihnen heute etwas näher bringen werden.

Der Arbeitsmarkt USA


Kann man davon so pauschal sprechen?
Stellen Sie sich vor, Sie sind in Amerika und man würde Sie bitten, den Arbeitsmarkt Europa und den dortigen Rekrutierungsprozess zu erläutern. Da stünden Sie vor einem großen Problem. Wo anfangen? In Portugal, Griechenland, Frankreich, Schweden oder bald auch Polen?

Stehen wir im Umkehrschluss vor dem gleichen Problem, wenn wir das heutige Thema behandeln wollen?

Gott sei Dank nicht, wenngleich man bei der Suche und Auswahl von Führungskräften das Denken und Handeln der Kandidaten sehr differenziert beurteilen muss in Korrelation zum jeweiligen Standort.



Frage Nr. 1: Wo in USA?


In Florida, Michigan, Kalifornien oder Texas? Das kann einen großen Unterschied ausmachen, wenn Sie in Headhunting-Mission unterwegs sind. Die auffälligsten Unterschiede werden an technischen Daten deutlich: Einkommen und Lebenshaltungskosten.

Gleich zu Beginn ein Beispiel: Ein Sales Manager hat in Boca Raton, FL ein durchschnittliches Jahreseinkommen von $ 74,184, in New York City müsste er bei gleicher Stellenbeschreibung $ 104,423 verdienen oder in San Jose, CA $ 112,160.

Sein blaues Wunder kann man erleben, wenn man für ein Unternehmen in der Bay Area von San Francisco einen Profi anwerben soll und dann auch heute noch unweigerlich über das Thema Housing stolpern wird. Umzugskosten, Verkauf des Hauses des Kandidaten an seinem jetzigen Standort und Kauf eines neuen Hauses – da können ganz schnell 100,000 US $ an Kosten zusammenkommen.

Sie sehen, dass man auch in USA auf regionale Gegebenheiten im Recruiting-Process achten muss, wenngleich bestimmte Spielregeln in der Anwerbung von Führungskräften gleich sind und darauf wollen wir ja heute eingehen.

Wer sich von Ihnen näher mit dem Thema Lebenshaltungskosten in USA beschäftigen will, der kann sich im Internet unter salary.com oder homefair.com (= the salary calculator) schlau machen.



Frage Nr. 2: Wie profilieren wir die US-Niederlassung einer deutschen Muttergesellschaft als Anbieter von Aufgaben und Entwicklungsmöglichkeiten?


Wie wird unsere kleine 3, 5, oder 45-Mitarbeiter starke Firma attraktiv für unsere Zielgruppe, die wir gewinnen wollen?

Wir können nicht davon ausgehen, dass das solide deutsche mittelständische Unternehmen, vielleicht schon in der 3. Generation geführt, in USA als ungemein anziehend erlebt werden würde. Selbst größere Unternehmen, die in Deutschland einen sehr guten Ruf haben, sehen sich in USA großen Problemen im Recruiting-Process gegenüber. Sehr oft als Folge von Unkenntnis des Amerikaners über all das, was außerhalb des Landes stattfindet.

Die einfache Antwort ist: Vertrauen aufbauen, wenn der Kontakt zu qualifizierten Kandidaten hergestellt ist.

Sehr bewährt hat es sich, die letzten beiden Kandidaten nach Deutschland einzuladen, das Unternehmen zu präsentieren, mit den Führungskräften vertraut zu machen, ein gemeinsames Abendessen einzuplanen, etc.

Das Ganze sollte möglichst an einem Freitag und/oder an einem Samstag stattfinden, damit der Kandidat das Wochenende zumindest für den Rückflug nutzen kann. Denken Sie daran, dass diese Leute meist nur 2 oder 3 Wochen Urlaub haben.



Frage Nr. 3: Welche Zielgruppe wollen wir ansprechen?


Schon im Vorfeld sollte bei der Definition der zu erreichenden Bewerberzielgruppe die Frage geklärt werden, ob es unbedingt sinnvoll ist, einen jungen Heißsporn anzuwerben, den man aller Voraussicht nach eh nur 2 bis 3 Jahre halten kann. Da kann es durchaus Sinn machen, sich für einen "seasoned" Manager zu entscheiden, der nicht mehr voller hochfliegender Pläne steckt, dafür aber einen zuverlässigen, soliden Job macht.

Cross-Cultural Differences beim Rekrutieren von Führungskräften in Deutschland und USA. Wo liegen also die Unterschiede in der Praxis?

Was erwarten wir in Deutschland?

das individuelle Anschreiben des Bewerbers, das auf die konkret formulierten fachlichen und persönlichen Anforderungen des Stellenangebotes eingeht.
den tabellarischen Lebenslauf, der lückenlos sein und exakt alle Daten einschließlich Geburtsort und -datum und der einzelnen Ausbildungsschritte sowie die Beschäftigungszeiträume ausweisen soll.
das Lichtbild, das möglichst aktuell sein soll.
die Zeugniskopien, die dem Recruiter Einblick in die Beurteilung der Leistung und des Verhaltens des Kandidaten verschaffen und gleichzeitig der Verifizierung der im CV gemachten Angaben dienen sollen.
die Angabe des jetzigen Einkommens, der Einkommensvorstellung und der Kündigungsfrist.
Spätestens im persönlichen Interview, werden dann noch sehr persönliche Fragen in bezug auf den Familienstand, die Anzahl der Kinder oder auch nach den Hobbys gestellt.


Wie weit kommen Sie in USA mit dieser Erwartungshaltung?
Mit diesem Erfahrungspaket befrachtet, machen Sie sich also, vielleicht gemeinsam mit Ihrem Personalchef auf den Weg nach USA, um das entscheidende Wort bei der Einstellung eines VP Sales & Marketing, eines Plant Manager oder eines CFO zu sprechen. Ich möchte Sie auf dieser fiktiven Reise begleiten und Sie anhand von praktischen Beispielen auf Besonderheiten und Unterschiede vorbereiten.

Natürlich verfolgen wir auch in USA ebenso wie in Deutschland das Ziel, den bestmöglichen Kandidaten zu gewinnen. Der Weg dorthin kann jedoch etwas anders verlaufen und wer die Spielregeln nicht kennt, auf den können Gefahren und Überraschungen warten.

Machen wir den nächsten Schritt und unterstellen, dass uns Lebensläufe potentieller Kandidaten auf den Tisch gelegt werden. Vorausschicken muss man hier, dass die Direktsuche in USA einen viel breiteren Raum einnimmt als in Deutschland und dass Kandidaten viel schneller bereit sind, Ihre Resumes an den Recruiter, meist per E-mail, zu senden.

Befassen wir uns also mit den Details:
Das Resume ist die amerikanische Version des Lebenslaufes. Es liest sich meist ebenso flüssig und gekonnt wie die Produktbeschreibung eines High Tech-Gerätes. Zuerst kommt die Summary, die den Bewerber als etwas Besonderes und Einzigartiges mit all seinen Stärken beschreibt. Sehr oft findet die Aufzählung der Erfolge im Steigern von Umsätzen oder Marktanteilen bzw. die Senkung von Kosten, die Optimierung des Automatisierungs-Grades oder die profitsteigernde Umorganisation einer Business Unit oder eines Unternehmens breiten Raum.

Dann folgt meistens die übersichtliche Präsentation der Education, also Studienabschlüsse an namentlich, und meist nicht ohne Stolz genannten, Universitäten, meist mit Hinweis auf auszeichnende Benotungen, (z.B. 4.0 GPA = grade point average) jedoch ohne Datumsangaben.

Was zeigt das Resume nicht auf und wonach dürfen Sie nicht fragen?
Um es kurz zu machen, absolute Tabus sind:
• Ein Foto anzufordern
• Das Geburtsdatum/Alter zu erfragen
• Sich nach dem Familienstand oder gar der Familienplanung zu erkundigen
• Sich laut Gedanken über die Hautfarbe des Kandidaten zu machen
• Sich nach der Religion zu erkundigen
• Nach Club-Memberships zu fragen
• Die sexuelle Orientierung auszuloten


In Summa: Keine Fragen stellen, die in den persönlichen Bereich gehen, zu dem kein Bezug zum Anforderungsprofil hergestellt werden kann.

Sie sehen also: Hire and Fire ist auch nicht das, was es vielleicht einmal war und der Kandidat ist zumindest im Bewerbungsprozess mehr geschützt als in Deutschland.

Diese Themen sind also zu meiden, wem hier Versäumnisse durch einen Kandidaten vorgeworfen werden können, der kann sich sehr schnell in einem Gerichtsverfahren wiederfinden.

Wir haben uns in Europa bereits an die Situation in USA angenähert. Besonders in Deutschland hat das Inkrafttreten des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes im August 2006 zu einer einschneidenden Veränderung der Rechtslage im Umgang mit den Bewerbern geführt.

Zurück zum Resume
Von wann bis wann hat der Kandidat wo gearbeitet?
Deutsche Exaktheit muss auch hier gezügelt werden. Sehr oft werden nur Jahreszahlen angeboten und nicht Monate. Erschwert wird die Angelegenheit noch dadurch, dass es in USA keine Arbeitszeugnisse gibt. Grundsätzlich beginnt die Auflistung mit der augenblicklichen Position und geht zeitlich rückwärts. Wie weit, dass liegt im Ermessen des Bewerbers. Der Bewerber orientiert sich an der angebotenen Position und das steuert seine Mitteilungsbereitschaft. Er will sein Resume kurz und übersichtlich halten, das ungeschriebene Gesetz: Nicht länger als 2 Seiten. So kann der Bewerber es für völlig unerheblich halten, was er beruflich vor 20 Jahren getan hat. Außerdem will er vielleicht auch nicht an die große Glocke hängen, dass er schon über 50 ist. Obwohl also das Resume längst nicht so aussagestark ist, wie Sie das erwarten würden, so müssen Sie dennoch die Entscheidung treffen, einige Kandidaten zum persönlichen Interview einzuladen.

Die Resumes müssen kritisch hinsichtlich der Inhalte und der Wortwahl analysiert werden. Auch in USA ist die Arbeitswelt nicht voller Siegertypen und Top-Performer. Die sehr beschönigende Selbstbeschreibung gehört zum Handwerkszeug des Spiels, das muß man wissen.

Das Telefon-Interview ist jetzt die wichtigste Maßnahme und Erkenntnisquelle. Der erfahrene Telefon-Interviewer (Vorurteil von mir: Frauen agieren hier erfolgreicher) hört zwischen den Zeilen sehr viel von dem heraus, was er in den Zeilen des Resumes nicht finden konnte. Außerdem kann man in Amerika nicht jeden überall hin zum Gespräch einladen. Die Kosten sind viel zu hoch und die Kandidaten haben nicht genügend Urlaub, um regelmäßig Vorstellungsreisen unternehmen zu können. Wenn also ein Kandidat tatsächlich zum persönlichen Interview eingeladen wird, dann muss es für beide Seiten Sinn machen.



Das persönliche Interview - ein Wettkampf?!


Im Face-to-Face Interview spielt der Bewerber seine ganze Stärke aus: Sie können sich darauf verlassen, dass Sie einem sehr selbstbewusst auftretenden Menschen, sehr oft mit gewinnender Ausstrahlung und einer positiv-optimistischen Grundhaltung begegnen werden, der viel zu einer angenehmen Gesprächsatmosphäre beizutragen bestrebt ist. Er strahlt die Aura des Profis aus, der weiß, wovon er spricht, alle Anforderungen versteht und ganz selbstverständlich die allererste Wahl zur Lösung der Probleme oder der Realisierung ehrgeiziger Ziele ist. Wie schon das Resume schon vermuten ließ, kann sich der Kandidat sehr überzeugend präsentieren und er ist ohne Zweifel im Vergleich zu den meisten deutschen Bewerbern ein wesentlich besserer Selbstdarsteller.

Ein weiteres beachtenswertes Merkmal ist, dass jeder Interviewpartner diesen Prozeß als sportlichen Kampf erlebt, den er unbedingt gewinnen will. Er will mit seiner Kandidatur auf die Short List der letzten drei und auch hier die Nase vorn haben, was nicht viel darüber sagen muss, ob er den Job am Ende tatsächlich übernehmen würde.

Auf jeden Fall wird der Kandidat einen sogenannten "Thank You Letter" schicken, Ihnen als Recruiter schriftlich nochmal versichern, wie angenehm oder interessant er das Interview empfunden hat und versichern, dass er die angebotene Aufgabe für eine große Herausforderung hält und dass er alle Anforderungen erfüllen kann.

Sie haben also einen blendenden Lebenslauf und einen blendenden Kandidaten vor sich. Was tun – am besten den Sympathischsten oder den, der etwas Deutsch spricht, sofort einstellen? Natürlich nicht.

Auch in USA spielt die Power of Chemistry eine nicht zu unterschätzende Rolle, die Frage also, ob die vielgescholtene Chemie stimmen könnte und ob der Kandidat in die Unternehmenskultur der Tochtergesellschaft passen könnte und ob Sie als deutscher Vorgesetzter mit dem Bewerber zusammenarbeiten könnten.

Sie als Interviewer sollten sowohl zum Resume als auch zum Kandidaten eine kritische Distanz einhalten. Versuchen Sie, sachlich zu bleiben, lehnen Sie einen Kandidaten nur auf Grund der Unterlagen nicht zu schnell ab oder lassen Sie sich nicht zu schnell begeistern. Berücksichtigen Sie, dass der Kandidat andere Wertmaßstäbe als Sie haben kann und dass der Amerikaner insgesamt etwas anders ticken kann als Sie und er dennoch oder gerade deshalb ein wertvoller Mitarbeiter für Sie sein kann. Eine gesunde Portion Menschenkenntnis wird von Ihnen ebenso verlangt werden und Sie sollten auch keine Angst davor haben, auf Ihr Bauchgefühl zu hören.



Emotional Intelligence


In der Recruiting-Praxis in USA gewinnt ein Gesichtspunkt mehr und mehr an Bedeutung, dem wir schon seit vielen Jahren verstärkt Beachtung schenken. Heute trägt das Thema der Exploration von Persönlichkeitsmerkmalen, die ebenso wichtig sind wie die fachliche Qualifikation eines Kandidaten, häufig den wohlklingenden Namen Emotional Intelligence.

Die Antworten auf bestimmte Fragen sollen Voraussagen dazu ermöglichen, ob ein Kandidat in Ihre Organisation passen könnte.

Die Schlüsselthemen sind:

Self-awareness = Selbstwahrnehmung (= sich selbst beobachten und die eigenen Gefühle erkennen; ein Vokabular für Gefühle entwickeln; den Zusammenhang zwischen Gedanken, Gefühlen und Reaktionen erkennen)
Managing emotions = Umgang mit Gefühlen (= das Selbstgespräch auf negative Botschaften wie etwa stumme Kränkungen überwachen; erkennen, was hinter einem Gefühl steckt (z.B. die Verletzung hinter dem Zorn); Wege finden, um mit Befürchtungen und Ängsten, Zorn und Traurigkeit fertig zu werden)
Self-control = Selbstbeherrschung
Empathy = Empathie (= die Gefühle und Sorgen anderer verstehen und sich in sie hineinversetzen; abweichende Ansichten anderer verstehen)
Skill in handling realtionships = Geschick in der Handhabung von Beziehungen
Motivation = Motivation
Influencing = Beeinflussen
Listening = Zuhören
Leading = Führen
Personal reflection = Persönliche Reflektion
Fulfillment = Erfüllung

Diese Themen gäben sicher eine schöne Spielwiese für Psychologen ab. Mit welchen Fragen könnte man hier etwas Licht ins Dunkel bringen?

Hier eine kleine Auswahl von Fragen:
How do you compensate for your weaknesses and vulnerabilities? Wie kompensieren Sie Ihre Schwächen und Verwundbarkeiten?
What are the biggest mistakes you've made on the job and how have you learned from them? Was sind die größten Fehler, die Sie im Berufsleben gemacht haben und was haben Sie von ihnen gelernt?
How do you connect with your people? Wie finden Sie Zugang zu Ihren Mitarbeitern?
Can you explain the key capabilities /strengths and weaknesses of your team members and what you coach them on? Können Sie die größten Fähigkeiten/Stärken und Schwächen Ihres Teams beschreiben und wie coachen Sie Ihre Mitarbeiter?
What have you done to increase diversity on your team? Was haben Sie dafür getan, um die Vielseitigkeit in Ihrem Team zu fördern?


Ihr Interview-Stil verrät eine ganze Menge über Sie


Hier hilft ein Beispiel weiter: Ein deutsches Unternehmen der Mess- und Regeltechnik sucht für die US-Tochter den VP Sales & Marketing.

Nach dem Verständnis des Auftraggebers, muss es sich um einen hochkarätigen Ingenieur, Physiker oder auch Chemiker handeln, der ein tiefgehendes technisches Wissen der zu vermarktenden Produkte mitbringt, den Markt und die Wettbewerber aus dem Eff-Eff kennt und mindestens 10 Jahre Berufspraxis in der Industrie nachweisen kann. Hier ist also hohe technologische Kompetenz gefragt.

Im persönlichen Gespräch wird dann der Kandidat hinsichtlich der allerkleinsten technischen Details examiniert, was dem Kandidaten ein völlig neues Erlebnis beschert, denn so scharf ist er noch nicht mal in der Schule abgefragt worden.

Befassen wir uns jetzt mit der Vorstellungswelt des VP Sales & Marketing:
Der kommt vielleicht aus Chicago oder Los Angeles und erlebt seine entscheidenden Stärken in der Fähigkeit, Kontakte aufzubauen und zu pflegen, überzeugende Präsentationen abzuliefern, zuhören zu können und dem potentiellen Kunden die Sicherheit vermitteln zu können, dass er alle Wünsche und Anforderungen erfüllen wird.

Als Führungskraft wird unser Kandidat seine Sales Reps oder Distributoren nach diesem Verhaltensmuster aussuchen und steuern. Hier prallen also zwei Welten aufeinander.

Der Interview-Stil des deutschen Chefs lässt auch Merkmale seines Führungsstils erahnen. Von US-Managern wird sehr oft Micro-Management vor dem Hintergrund unterschwelligen Misstrauens beklagt. Tägliche Anrufe, ein Berichtswesen, das bis ins letzte Detail des Tagesgeschäftes vordringen will, das sind nur einige Stolpersteine, die den dauerhaften Erfolg des Engagements in Frage stellen werden.

Viele US-Manager deutscher Unternehmen verstehen sich vormittags als Angestellte und nachmittags als Unternehmer.

Wie können wir uns noch mehr Sicherheit bei der Beurteilung in der Endausscheidung verschaffen?

Weiterhelfen können Reference Checks.

Die dürfen grundsätzlich nur mit dem Einverständnis der Betroffenen durchgeführt werden. Das gleiche Verfahren gilt auch für die Verifizierung der Studienabschlüsse. Für diese Aufgaben bieten sich professionelle Dienstleister an. Wir handhaben das wie folgt: Wir bitten die 3 besten Kandidaten um die Nennung von jeweils 3 Referenzen, vorzugsweise 2 Vorgesetzte und 1 Kollegen oder Mitarbeiter. Bei der Kontaktaufnahme zu diesen Menschen muss sich der Recruiter vorstellen mit Namen, Anschrift und Telefon und dem Angerufenen anbieten zurückzurufen.

Bevor wir mit Fragen loslegen, sollten wir für uns klären, was wir wirklich wissen wollen. Bei der Formulierung der Fragen müssen wir sehr feinfühlig vorgehen und bei den Antworten müssen wir zwischen den Zeilen lesen können, ob die Beurteilung positiv, durchschnittlich oder negativ ist. Wenn die Informationen nicht griffig sind, bleibt als letzter Ausweg die Frage: Würden Sie den Kandidaten nochmals einstellen?



Im Vertragsgespräch


Hier werden Sie feststellen, dass variable Einkommensbestandteile im Compensation Package eine deutlich größere Rolle spielen als in Deutschland. Themen wie 401K-Plan, Health- & Dental-Versicherungen, Stock Options, Umzugskosten, Housing-Kosten, Company Cars oder Car Allowances sind wichtige Punkte. Kündigungsfristen von 3 oder auch 6 Monaten sind unbekannt. In vielen Fällen gibt es überhaupt keine schriftlichen Verträge und wenn ja, sind sie sehr ausführlich und befristet.

When in Rome, do as the Romans do
Wenn Sie also nach USA aufbrechen, um Führungskräfte einzustellen, dann sollten Sie davon ausgehen, dass Ihre dortige Niederlassung kein deutsches, sondern ein amerikanisches Unternehmen ist und dass act locally angesagt ist.

Das wird hohe Anforderungen an Ihre Sensibilität, Ihr Fingerspitzengefühl, Ihre Parkettsicherheit, Ihr Verhandlungsgeschick (der Kandidat will Ihnen zeigen, was für ein geschickter Verhandler er ist!) und Ihr Talent im Umgang mit Menschen stellen. Wenn Sie hier Neuland betreten sollten, dann kann ich Ihnen nur empfehlen, professionelle Hilfe in Anspruch zu nehmen.

Wie wählen Sie den Headhunter aus?
Viele Unternehmer haben mir berichtet, dass sie zu irgendeinem Zeitpunkt mit ihrem deutschen Personalberater über eine Personalbeschaffungs-Aktion in USA gesprochen haben. Der deutsche Berater konnte dann sehr oft eine amerikanische Partner-Agentur empfehlen, die dort nachweisbar einen guten Job gemacht hat, allerdings nicht konkret für deutsche Unternehmen tätig waren.

Und dann nimmt das Unheil sehr oft seinen Lauf.

Der deutsche Personalberater erstellt eine Art Stellenbeschreibung, übersetzt sie ins Englische so gut er kann, schickt diese Job Description an seinen US-Partner, der liest sie durch seine amerikanische Brille, schreibt ein Angebot, erhält den Auftrag und sucht nun einen amerikanischen Manager aus, der die beschriebenen Aufgaben bewältigen kann.

Da bleiben Kriterien der Unternehmenskultur auf der Strecke.

Die angesprochenen Kandidaten gehen ganz selbstverständlich davon aus, dass mit ihnen Ziele vereinbart werden, dass ihm ein Budget zur Verfügung steht, über das er frei verfügen kann, dass er monatlich berichtet und ansonsten schalten und walten kann, wie er das für richtig hält. Dass das insbesondere bei den US-Tochtergesellschaften deutscher mittelständischer Unternehmen sehr oft schiefgehen kann, wird Sie nicht verwundern. Die Sprachbarriere wollen wir dabei gar nicht weiter beleuchten.

Sie sollten also sicherstellen, dass Ihr Headhunter versteht, wie ein deutscher Unternehmer denkt und handelt und dass er ebenso versteht, wie ein amerikanischer Manager denkt und handelt und dass er eine Brücke zwischen beiden Vorstellungswelten schlagen können muss. Er muss auf beiden Seiten um Verständnis für den jeweils anderen Standpunkt werben können. In Konzernen spielt das sicherlich nicht die große Rolle, aber für den Mittelstand ist dieses Thema nach meiner Erfahrung von ganz entscheidender Bedeutung.

Verlangen Sie also auch von Ihrem Headhunter Referenzen und sprechen Sie mit anderen mittelständischen Unternehmern über deren Erfahrungen.

Wenngleich wir nun eine ganze Menge an Unterschieden aufgezeigt haben, so ist es jedoch gut und beruhigend zu wissen, dass The American Way of Doing Business mit folgender Einschätzung beschrieben werden kann: The rules may be different, but success is the name of the game. Und das ist es doch, was uns fasziniert und was wir als Deutsche in USA suchen.

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